Category: Insights & Stories

แนะนำ Frameworks สำหรับ L&D Decisions

Posted on by pomme

องค์กรที่สร้าง competitive advantage ผ่านคนของตัวเอง ไม่ได้ใช้งบพัฒนาคนมากกว่าองค์กรอื่น

แต่พวกเขาใช้งบไปกับ พฤติกรรมที่ถูกต้อง — วัดผลจากภายนอก โดยคนที่เห็นพฤติกรรมเหล่านั้นทุกวัน

เราจะรู้ได้อย่างไรว่า เราต้องพัฒนาใครบ้าง ในเรื่องอะไร และเมื่อพัฒนาแล้ว เราจะรู้ได้อย่างไรว่าจะได้ผล

หลายครั้งคุณออกแบบโปรแกรมมาอย่างดี วัดความพึงพอใจ ทดสอบความรู้ ทำทุกอย่างถูกต้อง แล้วส่วนให — ก็ไม่มีอะไรเปลี่ยน   นี่คือเรื่องราวที่พบบ่อยที่สุดใน leadership development และมันไม่ใช่ปัญหาของการอบรม หรืออาจารย์ผู้สอน มันย้อนไปก่อนหน้านั้นอีก

องค์กรที่สร้างขีดความสามารถของผู้นำได้อย่างมีประสิทธิภาพและยั่งยืนที่สุด ไม่ได้มีปริมาณ training หรือ learning program มากกว่า  แต่พวกเขาสร้างสภาพแวดล้อมให้ได้ฝึกใช้ และมีการยืนยันผ่าน feedback ที่ดีกว่า — ทำให้ผู้นำเห็นตัวเองได้ชัดเจน และการพัฒนาที่มีนัยยะที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานได้ดีขึ้น

ลองถามตัวเองด้วย 5 คำถามที่หลายองค์กรไม่เคยถามจริงๆ แต่ละข้อยากกว่าข้อก่อน

คำถามที่ 1 : กลยุทธ์ที่สำคัญขององค์กรคืออะไร และ gaps ของบุคคลากรทั้งในระดับผู้นำ และพนักงานคืออะไร? ข้อนี้สำคัญที่สุดสำหรับการวางแผนโปรแกรมต่างๆ ซึ่ง HR ต้องทำการบ้านร่วมกับผู้บริหารเพื่อวิเคราะห์และหากลยุทธ์ร่วมกัน  ในหลายองค์กรอาจมีกลไก หรือ process ช่วยสนับสนุนอยู่บ้างเช่น Strategic Workforce Planning ที่ connect กับ Business Plan, Talent Management, Succession Plan, Organization Development Plan, People Risks & Rewards เป็นต้น แต่ถ้าไม่มี HR ควรตั้งเป็นกิจกรรมประจำปี อย่างน้อยปีละ 1-2 ครั้งเพื่อช่วยกันประเมินและวางแผนการพัฒนาองค์กร่วมกัน   การยึดโยง (align)ทุกกิจกรรมเข้ากับเป้าหมายทางธุรกิจ จะทำให้เราพิสูจน์ประสิทธิภาพของโปรแกรมการพัฒนาต่างๆ ที่เรา implement ได้ ถึงแม้จะเป็นในด้าน soft หรือมิติที่ไม่ได้วัดได้ด้วยตัวเลขทางธุรกิจโดยตรง เราก็ยังสามารถวางดัชนีชี้วัดโดยอ้อม indirect index ได้เช่นกัน เช่น engagement level, turnover rate.   และที่สำคัญ เราจะได้ early buy-in เป็นแรงสนับสนุนจากผู้บริหาร และแสดงให้เห็นถึงคุณค่า Value ของงานการพัฒนาบุคคลากรได้อย่างชัดเจน

คำถามที่ 2: คุณกำลังออกแบบ “โปรแกรม” — หรือออกแบบ “สภาพแวดล้อม”? งานวิจัยของ Brinkerhoff ชัดเจน: ความแตกต่างระหว่างผู้นำที่เปลี่ยนแปลงจริงกับคนที่ไม่เปลี่ยน แทบไม่เคยมาจากตัวหลักสูตร แต่มาจากสิ่งที่รอบตัวพวกเขาในที่ทำงาน     ผู้เข้าอบรม หรือ ผู้รับการโค้ช มักจะทำได้ดีในของอบรม หรือต่อหน้าโค้ช  แต่นั่นไม่ได้แปลว่าเขาจะทำ และทำได้ดีเมื่อกลับเข้าสู่การทำงานจริง   ดังนั้นการสร้างสภาพแวดล้อมให้เกิดการฝึกใช้จนเป็นพฤติกรรม โดย การเสริมแรงจากหัวหน้า, feedback จากเพื่อนร่วมงาน และการสื่อสารจากองค์กรเพื่อส่งสัญญาณว่าพฤติกรรมใหม่นั้นสำคัญอย่างไร

โปรแกรมการอบรม หรือ Coaching คือประกายไฟ   แต่สภาพแวดล้อมคืออากาศ  สองส่วนนี้ต้องประกอบกัน  แต่ส่วนใหญ่ลงทุนกับประกายไฟ แล้วลืมเรื่องอากาศไปเลย  

คำถามที่ 3: คุณออกแบบไปข้างหน้า — หรือออกแบบย้อนกลับ? New World Kirkpatrick Model เรียกร้องสิ่งที่กระบวนการวางแผน L&D ส่วนใหญ่ยังทำไม่ได้ คือการเริ่มจาก Level 4 (ผลลัพธ์ธุรกิจ) นิยาม Level 3 (พฤติกรรมที่จะสร้างผลนั้น) สร้าง required drivers เพื่อรักษาพฤติกรรม แล้วค่อยออกแบบโปรแกรม

แต่หลายองค์กรทำในทางตรงกันข้าม เลือกหลักสูตรก่อน  แล้วหวังว่าพฤติกรรมจะตามมาเอง มักไม่เป็นเช่นนั้น เพราะไม่เคยกำหนดปลายทางก่อนเดินทาง  เช่นเดียวกับการตั้งจุดหมายปลายทางบน GPS ซึ่งจะช่วยให้เราเลือกเส้นทางที่ดีที่สุดได้ ก่อนออกเดินทาง

คำถามที่ 4: ถ้าพฤติกรรมเปลี่ยน — ใครจะรู้? ใครกำลังสังเกตว่าพฤติกรรมเปลี่ยนจริงหรือเปล่า? นี่คือคำถามเป้าหมายที่ทุก framework ต้องการมากที่สุด ทั้ง 20% ใน 70-20-10, required drivers ใน New World Kirkpatrick, การยืนยันภายนอกใน LTEM และสภาพแวดล้อม feedback ใน Brinkerhoff ล้วนต้องการกลไกเดียวกัน สิ่งที่รวบรวม perspective ที่ซื่อสัตย์จากทีม เพื่อนร่วมงาน และหัวหน้า ก่อนและหลังการพัฒนา

ถ้าไม่มีกลไกนี้ Level 3 จะมองไม่เห็น ROI เป็นแค่การประมาณ Required drivers ไม่มี feedback loop และสภาพแวดล้อมที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงอยู่รอดก็ไม่มีวันก่อตัวได้ครบ

Kirkpatrick Level 3 และ Learning Transfer Evaluation Model (LTEM) ต่างต้องการสิ่งเดียวกันที่หลายองค์กรข้ามไปอย่างเงียบๆ: การยืนยันพฤติกรรมจากภายนอก ไม่ใช่แบบสอบถามความพึงพอใจ ไม่ใช่การทดสอบ ไม่ใช่การประเมินตัวเอง แต่คือการสังเกต จากคนที่ทำงานกับผู้นำทุกวัน

Level 1 และ 2 วัดได้ในห้องที่คุณควบคุมได้ แต่ Level 3 เกิดขึ้นหลังจากนั้น ในการประชุมจริง ภายใต้แรงกดดันจากการทำงานจริง ทีมงานที่ทำงานด้วยจริงๆ และคุณไม่ได้อยู่ที่นั่น

เราพูดถึง framework ต่างๆ ที่ใช้ในงานนี้ 4 ตัวซึ่งสรุปให้เห็นภาพง่ายๆ ตามนี้

70-20-10 Model[การออกแบบ]เราลงทุนงบพัฒนาคนไปในสิ่งที่ถูกต้องหรือเปล่า?”70-20-10 Model บอกเราว่าการเติบโตที่แท้จริงของคนเกิดจาก:◾ 70% — ประสบการณ์ในงานจริง◾ 20% — การเรียนรู้จากคนอื่น เช่น feedback การ coaching การสังเกต◾ 10% — การอบรมในห้องเรียนแต่งบส่วนใหญ่ขององค์กรวิ่งไปที่ 10% นั้นคำถามไม่ใช่แค่ “ใช้งบเท่าไหร่” แต่คือ “ใช้งบไปกับสิ่งที่ถูกหรือเปล่า?”ช่วยให้เห็นว่าการพัฒนาที่แท้จริงเกิดจาก ประสบการณ์จริง (70%) และการเรียนรู้จากคนอื่น (20%) มากกว่าการอบรมในห้อง (10%) ใช้เป็นกรอบตัดสินใจว่าควรลงทุนงบไปที่ไหน
Phillips ROI Methodology[การพิสูจน์คุณค่า]การลงทุนพัฒนาคนสร้างผลตอบแทนที่วัดได้จริงไหม?”Phillips ROI เพิ่มมุมมองด้านการเงินเข้ามา: ก่อนลงทุน ให้นิยามก่อนว่าคุณคาดหวัง พฤติกรรม อะไรเป็นผลตอบแทน — และจะรู้ได้อย่างไรว่าเกิดขึ้นแล้วเมื่อเชื่อมการลงทุนพัฒนาคนเข้ากับพฤติกรรมที่ต้องการ — และพฤติกรรมนั้นเข้ากับผลลัพธ์ธุรกิจ — การคุย ROI จะไม่น่ากลัวอีกต่อไป มันจะชัดเจนในตัวเองกำหนดพฤติกรรมที่คาดหวังก่อนลงทุน แล้ววัด before/after เพื่อแสดง ROI ที่เป็นตัวเลขได้จริง ช่วยให้ HR คุยกับ CFO ด้วยภาษาธุรกิจ
Brinkerhoff’s Success Case Method[การเลือกกลุ่มเป้าหมาย]ทำไมบางคนพัฒนาได้ บางคนไม่ได้ แม้ผ่านโปรแกรมเดียวกัน?”ศึกษาปลายทั้งสองด้าน (transfer สูงและต่ำ) เพื่อเข้าใจว่าสภาพแวดล้อมรอบผู้นำ ไม่ใช่หลักสูตร คือตัวแปรสำคัญ ช่วยออกแบบเงื่อนไขให้การพัฒนาเกิดขึ้นได้จริงให้คำตอบที่ชัดเจนขึ้น แทนที่จะวัดผลเฉลี่ยของทุกคน ซึ่งมักซ่อนทั้งความสำเร็จและความล้มเหลวไว้ Brinkerhoff เสนอให้ศึกษาจากปลายทั้งสองด้าน — ผู้นำที่นำการเรียนรู้ไปใช้ได้มากที่สุด และน้อยที่สุด แล้วค้นหาว่าอะไรทำให้ต่างกันผลที่พบมีความสม่ำเสมออย่างน่าทึ่ง: ช่องว่างระหว่างคนที่ transfer สูงและต่ำ แทบไม่เคยมาจากเนื้อหาของการอบรม แต่มาจาก สิ่งแวดล้อมที่ผู้นำกลับไปเจอ — คุณภาพของ feedback ที่ได้รับ ว่าหัวหน้าเสริมแรงพฤติกรรมใหม่ไหม และองค์กรส่งสัญญาณว่าพฤติกรรมเหล่านั้นสำคัญจริงหรือเปล่าพูดอีกอย่าง: การพัฒนาไม่ล้มเหลวในห้องอบรม แต่ล้มเหลวในสภาพแวดล้อมที่ผู้นำกลับไป
New World Kirkpatrick Model[การวางแผน]เราออกแบบโปรแกรมจากผลลัพธ์ที่ต้องการหรือเปล่า?”สอนให้ออกแบบย้อนจาก Level 4 (ผลธุรกิจ) → Level 3 (พฤติกรรม) แล้วสร้าง required drivers เพื่อรักษาพฤติกรรมใหม่ ไม่ใช่เลือกหลักสูตรก่อนแล้วหวังผลนำ insight นี้ไปใช้ในการออกแบบโปรแกรม หลักการสำคัญ: ออกแบบ ย้อนจากผลลัพธ์ที่ต้องการ ไม่ใช่ออกแบบ ไปข้างหน้าจากเนื้อหาที่อยากสอนแทนที่จะถามว่า “ควรสอนอะไร?” โมเดลนี้ถามว่า “พฤติกรรม Level 3 สำหรับผู้นำคนนี้ในบทบาทนี้ควรเป็นอย่างไร — และต้องมี required drivers อะไรบ้างเพื่อให้พฤติกรรมนั้นเกิดและยั่งยืน?”Required drivers คือกลไกที่ทำให้พฤติกรรมใหม่อยู่รอดหลังโปรแกรมจบ: การยอมรับ ความรับผิดชอบ การ coaching และที่สำคัญที่สุด — feedback จากคนรอบข้างที่ยืนยันว่าพฤติกรรมใหม่นั้นเกิดขึ้นจริงKirkpatrick Level 3 คือจุดที่เกือบทุกองค์กรหมดแรง Level 1 และ 2 วัดได้ในห้อง — แบบสอบถามความพึงพอใจ การทดสอบความรู้ คะแนน engagement แต่ Level 3 เกิดขึ้นหลังจากนั้น ในการประชุมจริง ภายใต้แรงกดดันจริง และคุณไม่ได้อยู่ที่นั่นเพื่อสังเกต แต่มันคือตัวชี้วัดฝีมือของ HR และ L&D ที่แท้จริง
LTEM (Thalheimer)[การวัดผล]“เรามีหลักฐานจากภายนอกว่าพฤติกรรมเปลี่ยนจริงในงานหรือเปล่า?”Learning Transfer Evaluation Model (LTEM) ของ Dr. Will Thalheimer ทำให้ประเด็นนี้ชัดขึ้นอีก ใน 8 ระดับของหลักฐาน LTEM ระบุชัดว่า: หลักฐานที่มีความหมายของการเรียนรู้ต้องการการยืนยันจากภายนอก ไม่ใช่การประเมินตัวเอง ไม่ใช่การสันนิษฐานของหัวหน้า แต่คือการสังเกตที่มีโครงสร้าง จากคนที่สัมผัสพฤติกรรมของผู้เรียนโดยตรง8 ระดับของหลักฐาน ที่ชัดเจนกว่า Kirkpatrick — ระดับ 7-8 ต้องการการยืนยันจากภายนอกในสถานการณ์งานจริง ไม่ใช่แค่ความพึงพอใจหรือการทดสอบในห้อง

เราได้พูดถึงแล้วว่า การลงทุนพัฒนาคนควรยึดโยงกับพฤติกรรมที่ต้องการ ว่าพฤติกรรมเหล่านั้นต้องถูกนิยามไว้ที่ Level 3 ก่อนออกแบบโปรแกรม ว่าสภาพแวดล้อมรอบผู้นำ — ไม่ใช่ตัวหลักสูตร — คือสิ่งที่ทำให้ transfer เกิดหรือไม่เกิด และ required drivers ต้องถูกสร้างขึ้นรอบๆ การพัฒนาเพื่อให้พฤติกรรมใหม่อยู่รอด

ทุก framework ล้วนชี้ไปถึง infrastructure เดียวกันในที่สุด คือพฤติกรรม/ทักษะที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร

กลไกที่รวบรวม feedback ที่ซื่อสัตย์และมีโครงสร้างจากเพื่อนร่วมงาน ทีมงาน และหัวหน้า — คนที่สัมผัสพฤติกรรมของผู้นำทุกวัน — ทั้งก่อนและหลังการพัฒนา ไม่ใช่เพื่อตัดสิน ไม่ใช่เพื่อจัดอันดับ แต่เพื่อให้ผู้นำเห็นตัวเองจากมุมมองภายนอกอย่างชัดเจน

หากไม่มีกลไกนี้ Level 3 จะยังคงมองไม่เห็น ROI ยังคงเป็นแค่การประมาณ Required drivers ไม่มี feedback loop สภาพแวดล้อม high-transfer ของ Brinkerhoff ไม่มีวันเกิดครบ และ 20% ใน 70-20-10 ยังคงขาดการลงทุนและการวัดผล

องค์กรที่กำลังสร้างขีดความสามารถของผู้นำที่ยั่งยืน ไม่จำเป็นต้องรันโปรแกรมมากกว่าใคร แต่พวกเขากำลังสร้างสภาพแวดล้อม feedback ที่ดีกว่า — ที่ผู้นำเห็นตัวเองได้ชัดเจน และการพัฒนามีที่มี Value คุณค่าแบบ win-winกับทุกฝ่าย

ที่ Beaconex เราได้ทำงานกับ framework เหล่านี้ร่วมกับลูกค้ามาหลายปี หากสนใจพูดคุยเรื่องแนวทางการลงทุนพัฒนาคนในองค์กร หรืออยากเห็นว่า 360 feedback ที่ยึดโยงกับพฤติกรรมหน้าตาเป็นอย่างไรในทางปฏิบัติ ยินดีคุยด้วยเสมอค่ะ

💬 จาก 5 frameworks ใน series นี้ อันไหนที่เปลี่ยนวิธีคิดของคุณเรื่องการลงทุน L&D มากที่สุด?

Four Questions Your L&D StrategyProbably Can’t Answer Yet.

Posted on by WebAdmin

On why some leaders transform after development and others don’t — how to design programs that are built for transfer from the start — and the question every evaluation framework eventually arrives at.

You designed the program carefully. You measured satisfaction. You tested knowledge. The feedback was positive. And then — in most organizations, for most leaders — the behavior back at work stayed largely the same. This is not a training problem. It is a systems problem. And there are four questions that get to the root of it.

The pattern is familiar enough to feel almost inevitable: a well-designed leadership development program produces enthusiastic participants, high satisfaction scores, and very little observable change in how leaders actually show up at work three months later. The investment was real. The intention was genuine. The results were not.

Understanding why this happens — and how to design against it — requires moving past the program itself and looking at the conditions surrounding it. Two frameworks address the design and selection decision directly. Two more address the measurement question. Together, they point toward a shared requirement that most organizations have not yet built.

Question 1

Are you designing programs — or environments?

Brinkerhoff’s Success Case Method

Robert Brinkerhoff’s most durable contribution to the field is a deceptively simple observation: when you measure the average outcome of a training program, you obscure the most useful information available. The average hides both the leaders for whom the program worked exceptionally well and those for whom it produced almost nothing.

His method — the Success Case Method — deliberately studies both extremes. Identify the leaders who applied the learning most effectively after the program ended. Identify those who applied it least. Then investigate, through structured inquiry, what actually made the difference between those two groups.

The findings are consistent enough to be treated as a principle: the gap between high-transfer and low-transfer leaders is almost never explained by the content or quality of the training. It is explained by what surrounds the learner back at work.

The practical power of Brinkerhoff’s approach is that it produces actionable intelligence rather than just evaluation scores. Rather than asking whether a program was effective on average, it asks effective for whom and why — which generates far more useful insight for every subsequent investment decision.

Question 2

Are you designing forwards — or backwards from the outcome?

The New World Kirkpatrick Model

Introduced by James and Wendy Kirkpatrick as a contemporary evolution of the original four-level model, the New World approach contains a central design principle that most L&D planning processes still violate: always begin with the end in mind — specifically, with the Level 4 business result the initiative needs to serve.

The conventional sequence is forward-looking: identify learning objectives, design content, deliver the program, evaluate results. The New World model reverses this entirely. You begin by defining the Level 4 business result, then move backwards to the Level 3 behaviors that would produce that result, then identify the required drivers that will sustain those behaviors, and only then design the program itself.

The concept of required drivers is the New World model’s most practically significant contribution. Required drivers are the organizational mechanisms — systems, conversations, feedback structures, recognition practices — that reinforce, encourage, reward, and monitor the application of new behaviors after the program ends. Without them, even the most thoughtfully designed program produces short-lived change.

Question 3

Who is actually watching whether behavior changed?

Kirkpatrick Level 3 · Learning Transfer Evaluation Model

Kirkpatrick’s Level 3 — behavior change on the job — is where almost every organization runs out of road. Levels 1 and 2 are measurable in the training room, in an environment you control. Level 3 happens back at the desk, in real meetings, under real conditions. And unlike the room you designed, you are not there to observe it.

This is not a data collection problem. It is a structural one. The evidence that Level 3 requires — behavioral change in the actual work environment — can only be gathered by people who are present in that environment. Not by the leader themselves. Not by a retrospective survey months after the program. By the colleagues, team members, and managers who experience that leader’s behavior every day.

The Learning Transfer Evaluation Model (LTEM), developed by Dr. Will Thalheimer, sharpens this point across eight tiers of evidence. Tiers 1 through 6 measure things that can be observed inside or immediately after a learning experience — attendance, activity, satisfaction, knowledge acquisition, decision competence, task competence. Tiers 7 and 8 — transfer and effects of transfer — require evidence from the actual work environment. They cannot be self-reported. They cannot be inferred. They must be externally verified.

Question 4

If behavior changed — how would anyone know?

The question every framework in this series eventually arrives at

This is not a rhetorical question. It is the most operationally concrete question an L&D function can ask — and its answer, or the absence of one, reveals more about an organization’s development culture than any program evaluation ever could.

Trace the logic of each framework in this series: the 70-20-10 model says the highest-leverage development comes from the 20% — learning from others. Phillips ROI requires pre-and-post behavioral data to make return measurable. Brinkerhoff’s high-transfer leaders have feedback-rich environments. The New World Kirkpatrick model lists feedback from the people around the leader as an explicit required driver. LTEM Tier 7 demands external verification of transfer.

Every framework, from a different direction, requires the same thing: a mechanism that gathers honest, structured input from the people who experience a leader’s behavior directly — before development and again after.

Without that mechanism, Level 3 remains invisible. ROI is an estimate. Required drivers have no feedback loop. The high-transfer environment that Brinkerhoff describes never fully forms. The 20% in 70-20-10 stays underfunded and unmeasured. And the investment made in programs — however well designed — produces change that no one can see, verify, or build on.

A final thought on where to start

None of these frameworks require an organization to overhaul its L&D function overnight. They each suggest a more modest starting question — one that, asked honestly, tends to clarify investment decisions considerably.

For Brinkerhoff: before your next program, identify two or three leaders for whom the conditions for transfer already exist — and two or three for whom they don’t. Design accordingly.

For New World Kirkpatrick: before your next design process, write down the Level 3 behaviors you need at the end of the program. If you cannot be specific, the program is not yet ready to be designed.

For LTEM and Kirkpatrick Level 3: ask what mechanism you have for observing behavior change from the outside — from the people who are actually present in the work environment every day. If the honest answer is “none,” that is the gap worth closing first.

The question is not whether your leaders are developing. It is whether you have built the conditions to see it — and to know.

Beaconex · 360 Feedback Solutions

Curious how other organizations are connecting L&D investment to business outcomes?

We’d be glad to share what we’re seeing — no pitch, just a conversation.

Start a conversation

Are You Spending Your L&D BudgetWhere Development Actually Happens?

Posted on by WebAdmin

Most organizations approve training programs before asking the most important question of all — what behaviors does our business strategy actually require? Two foundational frameworks change how you think about every L&D investment decision.

Before you allocate a single baht to leadership development, there is a more important question than “what programs should we run?” — and most organizations never stop to ask it.

Walk into most L&D planning meetings and you will find the conversation starting in the wrong place. Teams browse training catalogs. They ask what was popular last year. They approve programs based on what colleagues recommend, what fits the budget cycle, or what a vendor happened to present at the right moment.

The question that is almost never asked first: What specific behaviors does our business strategy require our leaders to demonstrate — and are we building our development investment around those?

Development that is not anchored to desired behaviors is not development. It is activity. Expensive, well-intentioned activity that produces satisfaction scores, completion certificates, and very little lasting change in how leaders actually show up at work.

“The most dangerous L&D decision is not investing too little. It’s investing confidently in the wrong things.”

Start with strategy — not programs

The sequence matters more than most organizations realize. The organizations that genuinely build competitive advantage through their people share a common discipline: they start with a strategic question — where are we trying to go, and what must our leaders do differently to get us there?

Desired behaviors become the anchor for every subsequent decision: what to develop, how to develop it, how to measure whether it worked, and how to justify the investment to the business. When this sequence is reversed — when programs are chosen first and behaviors are assumed — the L&D function gradually becomes a cost center rather than a strategic driver.

Framework 1: The 70-20-10 model — your budget reveals what you believe

First documented by researchers at the Center for Creative Leadership, the 70-20-10 model describes how leaders actually develop — not how organizations tend to assume they do.

The pattern is consistent across industries and cultures: approximately 70% of meaningful leadership development comes from challenging on-the-job experiences. Another 20% comes from learning from others — through feedback, observation, coaching, and honest conversation. Only 10% comes from formal training: courses, workshops, and structured programs.

This is not an argument against formal training. Workshops and structured programs have genuine value — particularly for introducing frameworks and creating shared language. But they cannot produce lasting behavioral change on their own. The 10% needs the 20% to take root and the 70% to embed.

The strategic implication is significant: if you want to build specific behaviors tied to your strategy, the highest-leverage investment is often not in more programs — it is in the feedback and learning environments that surround your leaders between programs.

Framework 2: Phillips ROI — translate development into language the business respects

Jack Phillips extended Kirkpatrick’s model by adding a fifth level: financial Return on Investment. But the most valuable part of the Phillips methodology is not the ROI calculation itself — it is the discipline it forces before any investment decision is made.

Phillips asks organizations to define in advance: what behavioral and business outcomes do we expect from this initiative, and how will we isolate the program’s contribution from other factors? This pre-investment planning transforms L&D from a spend category into an accountable business function with a clear return hypothesis.

One implication of the Phillips approach is particularly important: the moment you commit to measuring behavioral change before and after a program, the question of how you will observe that change becomes unavoidable. Self-assessment alone is insufficient — research consistently shows that self-perception of behavioral change is an unreliable proxy. External data, gathered from the people who experience the leader’s behavior directly, is what makes the measurement real.

Kirkpatrick Levels 3 and 4 as strategic tools — not retrospective checkboxes

Most organizations treat the Kirkpatrick model as something you apply after a program ends, to assess whether it was worth running. Used strategically, however, Levels 3 and 4 belong at the beginning of every L&D decision — before a single program is designed or a single budget line is approved.

When Level 3 behaviors are defined upfront — anchored in what the business strategy actually needs — the entire L&D function gains a clarity that program-first thinking never produces. Development stops being measured in inputs (courses delivered, hours completed) and starts being measured in outputs: leaders who behave differently, and businesses that perform better as a result.

The question every framework eventually arrives at

Across the 70-20-10 model, Phillips ROI, and Kirkpatrick Levels 3 and 4, a shared gap eventually surfaces: if desired behaviors are the anchor for L&D investment, and behavioral change is the proof of return on that investment — who is watching whether those behaviors actually changed?

The 20% in the 70-20-10 model — learning from others — points toward the answer. But it requires a mechanism: something that gathers structured, honest input from the peers, team members, and managers who actually experience a leader’s behavior every day. Not a self-report. Not an end-of-program survey. An external view, gathered from the people closest to the work.

In the next article in this series, we explore how organizations can use that mechanism to make more intentional decisions about who to develop, what to focus on, and how to design development programs that are built around the behaviors that matter most — before the first session is ever run.

Beaconex · 360 Feedback Solutions

Curious how other organizations are connecting L&D investment to business outcomes?

We’d be glad to share what we’re seeing — no pitch, just a conversation.

Start a conversation

Rethinking Employee Engagement Surveys: A Better Way to Measure & Improve Employee Experience

Posted on by WebAdmin

Employee engagement surveys have long been a staple in HR strategies, but let’s be honest—many of them fall short. Traditional surveys often focus on vague emotional sentiments (“Do you feel valued?”) rather than concrete experiences, are conducted too infrequently to drive real change, and feel like just another corporate checkbox exercise.

What if we could transform engagement surveys into something more meaningful, frequent, and—dare we say—even fun? Here’s how we can rethink employee surveys to make them more experience-driven, actionable, and engaging.

  1. Measure Employee Experience, Not Just FeelingsInstead of asking generic questions like “Are you happy at work?”, we should focus on specific moments that shape the employee experience:• “How easy was it to get the tools you needed to complete your last project?”• “Did your last 1:1 with your manager provide clear direction?”• “How would you rate the onboarding process for your new team member?”By tying questions to real workplace interactions, we get actionable insights—not just abstract satisfaction scores.
  2. Pulse Surveys > Annual SurveysWaiting for an annual survey is like checking your heart rate once a year—it’s too late to fix anything when the data finally comes in. Instead, short, frequent pulse surveys (quarterly or even monthly) allow us to:• Catch issues before they escalate• Track improvements in real time• Keep a finger on the pulse of employee sentiment
  3. Make It Fun (Yes, Really!)Surveys don’t have to be boring. Gamification, emoji-based reactions, and quick polls (e.g., “How was your week? 🔥 😊 😐 😩”) can boost participation and make feedback feel less like a chore.
  4. Close the Loop with Action

The biggest flaw in traditional surveys? Employees never see the impact of their feedback. To fix this:

• Share results transparently (good or bad)

• Commit to 1-2 key changes based on feedback

• Follow up to show progress.  When employees see their input driving real change, they’ll be more engaged in the process.

The Future of Employee Feedback

By shifting from generic engagement surveys to frequent, experience-driven pulse checks, we can create a culture of continuous listening and improvement. The goal? A workplace where feedback is meaningful, fun, and—most importantly—acted upon.

What’s your take? How would you redesign employee surveys in your organization?

Email : Talk2Us@beacon-exp.com

LineID : Beaconex

HR’s Secret Weapon: 360 Feedback Turns Office Gossip Into Growth

Posted on by WebAdmin

Because ‘he said/she said’ is for soap operas, not your talent strategy. Modern HR should spend more time on facilitating quality people decisions. Do not get busy with ‘here says’ messages or individual complaints. 360 feedback turns:

🔮 Subjective whispers → Objective insights

🗑️ Complaints → Actionable coaching plans

😤 ‘Karen from Accounting’ (very generic) → ‘Karen scores 4/10 on collaboration’ (Precise and Now that’s HR’s business!)

3 Ways 360o Feedback Upgrades HR :

  1. Save HR from Feedback Trap“When ‘feedback’ is just whispers in the breakroom, you’re not managing talent—you’re playing telephone.”     Having regular feedback system helps elevate ‘open’ organization culture and helps channel feedback data more accurately.    To ensure accurate and quality feedback flows within the organization, training and communications on providing and receiving feedback are also critical to success.
  2. Change From ‘Opinions’ to ‘Objectivity’For example: A high-potential employee’s peers rate their collaboration 3/10— now you have a development need, not a ‘personality clash.’
  3. Change From ‘Complaints’ to ‘Coaching Plans’360o Feedback Data shows blind spots in many ways, including strengths and weakness.   Stats from our past project experience, 90%+ of talents embrace feedback more objectively and it is easier to turn those feedback into development plans
    • Feedback Data/Patterns → “Low scores on ‘active listening’ from 4 raters”
    • Development Plan to Fix → 3-month coaching focus on reflective questioning

Drop us a message if you’ve ever wished for less drama and more data in talent decisions.

Email : Talk2Us@beacon-exp.com

LineID : Beaconex

Why 360-Degree Feedback Fails (And How to Make It Work)

Posted on by WebAdmin

“Many organizations invest in 360 assessments, only to see little change. Why?”

Top Reason#1 : The Promise vs. Reality of 360o Feedback

Our research on Follow-Through showed significant drop (55%+) on action plan after the feedback. Thus the Reality is far below the Promise on leadership development plan,  both for individual level and collectively as a group. Even worst than the above: No action plan : When Feedback is collected, then ignored

How to Make It Work :

  1. Embed Feedback process into process that is always ‘monitored’ or design process that have effective performance measures and check-in regularly.
  2. Focus on 1-2 growth areas – Avoid “fix everything” paralysis and Overwhelming that make Leaders don’t know where to start .   Select key areas that align with performance goals or strategic priorities for the year so that the leader has opportunities to improve as well as enhance their performance as a leader for the organization.

Top Reason#2 :  Fear-driven culture 

Employees don’t give honest input because they are uncertain of the consequences.   This could lead to bias and inaccurate feedback.

How to Make It Work

  1. ✅ Psychological safety first – Train teams on giving/receiving feedback.   Ensure communications before/after are done properly for both Leaders and Feedback Providers.
  2. ✅ Pair feedback with coaching – Help leaders interpret and act on insights.   Ensure the coaching is provided to empathize the data and pivot on opportunities for development, instead of emotional feeling to find out ‘who said what’ and denial mode.   

2025 Best Practices for Leadership Assessment and Development

Posted on by WebAdmin

Competency ของการเป็นผู้นำกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว จากการพัฒนาเทคโนโลยี ความคาดหวังของบุคลากร และ generations ที่เปลี่ยนไป และความซับซ้อนของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจระดับโลกที่เพิ่มขึ้น เมื่อเราเข้าสู่ปี 2025 องค์กรต่างๆ ต้องปรับปรุงกลยุทธ์การประเมินและพัฒนาผู้นำเพื่อสร้างผู้นำที่คล่องตัว ยืดหยุ่น และมีความสามารถในการบริหารทีมที่หลากหลาย

ในบทความนี้ เรารวบข้อมูล Best Practices สำหรับการประเมินและพัฒนาผู้นำในปี 2025 โดยอ้างอิงจากงานวิจัยและตัวอย่างจริงจากองค์กรชั้นนำทั่วโลก  ซึ่งสรุปได้ 5 หลักการดังนี้

  1. ใช้การประเมินใช้ข้อมูล  แทนเชิงอัตวิสัย  ใช้เครื่องมือขับเคลื่อนด้วย AI และใช้ data ในการช่วยออกแบบแผนพัฒนา
  2. ฝึก EQ ก่อน แล้วจึงฝึกทักษะ โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมที่มีความเสี่ยงสูง และมีการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ
  3. ผนวก DEI เข้ากับการเลื่อนตำแหน่ง ด้วยเป้าหมายที่วัดผลได้
  4. แทนที่เวิร์กช็อป การอบรมแบบดั้งเดิม ด้วยการเรียนรู้แบบ interactive micro-learning  (VR, พอดแคสต์, การจำลอง)
  5. ยกเลิกการประเมินรายปี ปรับมาใชการให้ feedback รับคำติชมแบบเรียลไทม์ หรือมีความถี่มากขึ้น และ take action ทันที

เรามาดูรายละเอียดเพิ่มเติมกัน

1. ใช้การประเมินเชิงอัตวิสัย และใช้ข้อมูล ด้วยเครื่องมือขับเคลื่อนด้วย AI และใช้ data ในการช่วยออกแบบแผนพัฒนา การประเมินแบบเดิมมักอาศัยการประเมินเชิงอัตวิสัย ในขณะที่เครื่องมือขับเคลื่อนด้วย AI สามารถวิเคราะห์ข้อมูลพฤติกรรม รูปแบบการสื่อสาร และแนวโน้มการตัดสินใจเพื่อทำนายศักยภาพความเป็นผู้นำอย่างเป็นกลาง

ข้อมูลจากการวิจัย:

  • ภายในปี 2025 60% ของโปรแกรมพัฒนาผู้นำ จะรวมการวิเคราะห์ด้วย AI (Gartner, 2023)
  • AI ช่วยลดอคติในการวางแผนสืบทอดตำแหน่งได้ ถึง 40% (McKinsey, 2024)

ตัวอย่างการใช้ในองค์กร:

  • เทคโนโลยี (Unilever): ใช้ Pymetrics (เกมที่ใช้หลักประสาทวิทยาศาสตร์) เพื่อประเมินคุณสมบัติความเป็นผู้นำในผู้เข้าร่วมงานใหม่
  • สาธารณสุข (Mayo Clinic): นำการประเมินบุคลิกภาพด้วย AI มาใช้เพื่อระบุแพทย์ที่มีศักยภาพความเป็นผู้นำสำหรับบทบาทบริหาร

2. ความฉลาดทางอารมณ์ (EQ) และความสามารถในการปรับตัว โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมที่มีความเสี่ยงสูง และมีการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ  ด้วยการทำงานแบบระยะไกล/ไฮบริด และการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในอุตสาหกรรม ผู้นำต้องจัดการกับความเครียด สร้างความไว้วางใจ และปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว

ข้อมูลจากการวิจัย:

  • 90% ของผู้นำชั้นยอด มีคะแนน EQ สูง (HBR, 2024)
  • ทีมที่มีผู้นำที่ปรับตัวได้ดี มีประสิทธิภาพเหนือกว่าคู่แข่ง 15% ในสถานการณ์วิกฤต (WEF, 2023)

ตัวอย่างการใช้ในองค์กร:

  • การเงิน (JPMorgan Chase): ฝึกอบรมผู้นำใน “ห้องปฏิบัติการความยืดหยุ่น” ด้วยสถานการณ์จำลองความกดดันสูง (เช่น ภาวะตลาดตกต่ำ)
  • องค์กรไม่แสวงหาผลกำไร (Red Cross): ใช้การฝึกสอน EQ เพื่อช่วยผู้นำจัดการความเครียดระหว่างวิกฤตการณ์ด้านมนุษยธรรม
  1. ผนวก DEI เข้ากับการเลื่อนตำแหน่ง ด้วยเป้าหมายที่วัดผลได้ ทีมผู้นำที่หลากหลายช่วยขับเคลื่อนนวัตกรรมและผลประกอบการทางการเงิน

ข้อมูลจากการวิจัย:

  • ทีมผู้นำที่มีความหลากหลายทางเพศ มีแนวโน้ม 25% ที่จะมีผลงานดีกว่าคู่แข่ง (McKinsey, 2023)
  • ผู้นำที่มีความหลากหลาย ช่วยเพิ่มผลิตภาพของทีม 17% (Deloitte, 2024)

ตัวอย่างการใช้ในองค์กร:

  • ค้าปลีก (Target): ผูกโบนัสผู้บริหารกับเป้าหมายด้าน DEI
  • เทคโนโลยี (Salesforce): จัดโครงการ “การให้คำปรึกษาเพื่อความเสมอภาค” โดยจับคู่ผู้มีความสามารถจากกลุ่มที่ขาดโอกาสกับผู้บริหาร
  1. แทนที่เวิร์กช็อป การอบรมแบบดั้งเดิม ด้วยการเรียนรู้แบบ interactive micro-learning  (VR, พอดแคสต์, การจำลอง) การฝึกอบรมแบบเดิมล้าสมัยแล้ว การเรียนรู้แบบย่อยและตรงเวลาช่วยให้สอดคล้องกับกระบวนการทำงานสมัยใหม่

ข้อมูลจากการวิจัย:

  • 75% ของพนักงาน ชอบการเรียนรู้แบบจุลภาค (LinkedIn, 2024)
  • ผู้นำที่เรียนรู้อย่างต่อเนื่องช่วยขับเคลื่อนนวัตกรรม มากกว่า 3 เท่า (MIT, 2023)

ตัวอย่างการใช้ในองค์กร:

  • การผลิต (Siemens): ใช้การจำลองด้วย VR สำหรับการฝึก “ความปลอดภัยในการเป็นผู้นำ” ระยะเวลา 10 นาที
  • การศึกษา (Harvard Business School Online): นำเสนอพอดแคสต์ความเป็นผู้นำรายวัน ระยะเวลา 15 นาที
  1. ยกเลิกการประเมินรายปี ปรับมาใชการให้ 360 degree feedback รับคำติชมแบบเรียลไทม์ หรือมีความถี่มากขึ้น และ take action ทันที การประเมินรายปีช้าเกินไป การรับคำติชมอย่างต่อเนื่องช่วยเร่งการพัฒนา

ข้อมูลจากการวิจัย:

  • การรับคำติชมแบบเรียลไทม์ช่วยลดการลาออก 14.9% (Forbes, 2024)
  • การรับคำติชมบ่อยครั้งช่วยพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำ เร็วขึ้น 27% (Journal of Applied Psychology, 2023)

ตัวอย่างการใช้ในองค์กร:

  • เทคโนโลยี (Adobe): แทนที่การประเมินรายปีด้วยเครื่องมือ “Check-In” แบบเรียลไทม์
  • สาธารณสุข (Kaiser Permanente): ใช้แบบสำรวจผ่านแอปเพื่อปรับการสอนผู้นำทุกสัปดาห์

ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการใช้ Best Practices เหล่านี้ในองค์กร

ภาคเทคโนโลยี

  • มุ่งเน้นความเป็นผู้นำแบบคล่องตัว (เช่น การหมุนเวียน “Tribe Lead” ของ Spotify)
  • ใช้แบบทดสอบการเขียนโค้ดด้วย AI เพื่อประเมินการแก้ปัญหาในผู้นำ (เช่น การแข่งขัน Hackathon ภายในของ Google)

ภาคสาธารณสุข

  • ฝึกอบรมผู้นำด้านการสื่อสารในวิกฤต (เช่น การจำลองความเข้าอกเข้าใจของ Cleveland Clinic)
  • ประเมินผู้นำผ่านตัวชี้วัดผลลัพธ์ผู้ป่วย (เช่น แดชบอร์ดความเป็นผู้นำของ Mayo Clinic)

องค์กรไม่แสวงหาผลกำไร

  • วัดผลกระทบของความเป็นผู้นำผ่านการรักษาผู้บริจาค/การมีส่วนร่วมของชุมชน (เช่น วงจรคำติชม “ผู้นำ-อาสาสมัคร” ของ United Way)

Why Leadership Assessments Matter More Than Ever

Posted on by WebAdmin

As we approach 2025, the landscape of leadership is evolving faster than ever. The skills and qualities that made a great leader in the past may not be enough to navigate the complexities of tomorrow. According to recent forecasts, the leaders of 2025 will need to excel in areas like:

  • Adaptability: Succeeding amidst ongoing change and unpredictability.
  • Emotional Intelligence: Building trust and fostering collaboration in hybrid, diverse and remote environments.
  • Tech Savviness: Leveraging AI and digital tools to drive innovation and efficiency.
  • Purpose-Driven Leadership: Aligning teams around a shared vision and values in a world where employees demand meaning in their work.

But here’s the challenge: how do we identify and develop these skills in current and future leaders?

This is where a strong leadership assessment comes in. A well-designed assessment doesn’t just measure competencies—it uncovers potential, highlights blind spots, and provides actionable insights to help leaders grow. It’s not about labeling someone as “good” or “bad”; it’s about understanding their unique strengths and areas for development so they can thrive in the future of work.

As organizations prepare for 2025, investing in leadership assessments isn’t just a nice-to-have—it’s a strategic imperative. It ensures we’re not just reacting to change but proactively building the leaders who will shape the future.

What leadership qualities do you think will be most critical by 2025? Let’s discuss!

#LeadershipDevelopment #FutureOfWork #Leadership2025 #EmotionalIntelligence #LeadershipAssessment

Let’s talk

Ready to take your business to the next level? Our consultants are here to help you navigate your corporate journey.

Address

Beaconex Co., Ltd.
5/40 Biz Town Srinakarin, Soi Srinakarin 46/1 Nongbon, Praves, Bangkok 10250

Line ID

Beaconex

Call Us

082 680 7778

© COPYRIGHTS 2026 · BEACONEX.